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| 腾讯全网公敌之荣耀与危机
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| 时间：2010/08/05 出处：商业价值 |
腾讯搜搜将不再是腾讯的一项独立产品，而是分散、下沉，成为横跨腾讯各条产品线的一项基础能力。
从产品到平台，从单赢到多赢。
2010年1月5日，腾讯公司的市值超过400亿美元。而在此4个月前，它就已经不仅是中国最大的互联网企业，更是全球第三大互联网公司。继超越雅虎和eBay之后，在它前面，只剩下了谷歌和亚马逊。
以马化腾为首的腾讯高层，此时的心情恐怕并没有外人想象得那么激动和喜庆，他们更多的是在对腾讯未来的成长而绞尽脑汁。实际上，当越来越多的人跳出来指责腾讯是“全网公敌”、“创新阻碍者”的时候，腾讯可以不在意别人的嫉妒和诅咒，但它需要意识到自己越来越庞大的身躯正在让原有的成长模式面临极限。
一个战略转折点正在飘忽朦胧却又不可避免地到来。
11年来，腾讯的成长令人眩晕。从最初的即时通讯软件到门户网站，从小游戏平台到网络游戏再到社区游戏，从聊天室、空间、邮箱到相册、音乐、视频，从移动QQ到手机游戏、音乐分享平台，从拍拍、财付通到返利再到团购，这只企鹅几乎涉足了所有互联网服务领域，并大部分获得成功，以至于被称为“全网公敌”。因为外部许多人觉得腾讯有一种无比可怕的能力──在这只企鹅眼中，世界是平的！门槛和壁垒？那只是构建者自己的幻觉。
其实，这只企鹅在成长之初并不具备那么宏大的视野。它只是在创始团队对算不上创新的QQ的生存渴望，以及他们自身没那么气势恢宏的极客性格的融合下，逐渐形成了一种专注产品、注重体验的基因。而正是这种相对内生的、甚至有些僵化的基因，让腾讯以QQ这一即时通信工具，一步一步扩展成一个边界广阔的产品群。
腾讯之可怕，不仅仅在于有QQ这样一个几乎等于中国互联网基础设施的工具，也不仅仅在于它可以把这个工具上的数亿用户轻易导向某一个新的应用，还在于其一直是一个典型的产品型企业。这个真正能做出好产品并运营的企业，加上要多少流量就有多少流量的能力，让大多数习惯依靠领先概念和紧凑资本运作节奏为竞争力的中国互联网企业，无比恐惧。
但是，在现有巨大体量下，腾讯原有的基因还能继续支持其高速增长吗？腾讯以QQ带动新产品拓展、新产品反哺QQ的模式还能成功多久？
不为人知的是，面对荣耀下的隐藏危机，“企鹅”并不是“青蛙”。腾讯已经从神经末梢感受到了水温的上升，而一场前所未有的大征程，已经迈出了脚步。
极客公司的转折点
从做产品到搭平台，腾讯要走出其赖以成功的、内向的产品文化，从一家产品型的极客公司变成一个开放的平台型企业。
1998年，IM软件ICQ被美国在线以2.87亿美元收购。以此为原点，几年间中国国内兴起了众多仿效它的产品，这些产品的名字大都雷同，从AICQ、BICQ一直到ZICQ，据说前缀囊括了所有英文字母。但是，只有前缀为“O”的那个走到了最后，虽然许多人对它的认知是从它的新名字QQ开始的。
腾讯创立的时候，是个典型的极客团队，这些人在人前大多木讷且不善言辞，但是让他们坐在电脑面前，浑身就立刻闪耀着智慧的光辉。据马化腾的同学、腾讯创始团队成员之一的张志东描述，自马化腾往下，公司每个人都是网虫和电脑狂。“整天挂在网上，所以我们才能清楚感受到用户不满意在什么地方。”1999年12月31日晚上，腾讯寥寥数人的团队出去吃晚饭。深圳满街都是迎接新千年的人，人潮将几乎整个腾讯团队堵在了马路上——除了在家的马化腾。碰巧“千年虫”导致一些用户出现问题，结果马化腾一人在线，作为唯一的客服竟然成功安抚了所有用户。
一直以来，腾讯虽然是一个被整个互联网领域关注的风向标型企业，但是却是一个最不爱谈战略的企业，而马化腾也一直是中国互联网企业家中“行胜于言”这一流派的典型代表。这家企业的文化和领导人的性格，也丝毫没有所谓王者的气质。某种程度上，这是一家典型的极客型企业──内向、专注、有着自己的思维方式和价值体系。
全网公敌的荣耀与危机
这家极客企业在外人看来有一种隔阂感，但是其“对产品和用户体验的极度专注”却是成就这家企业的重要基因。
“腾讯内部可能不会太重视上下级之间的汇报，了解一个产品好不好，更多是看用户的反馈。” 腾讯即时通信产品部总经理殷宇说，“很多企业遇到问题都会说抓大放小，但这样并不一定就对，说不定你的大方向都是错误的。但用户反馈的哪怕再小的意见，都是他们想要的。”
客观上讲，腾讯在QQ产品上“多低头干活”的心态， 在中国互联网当年浮躁的风气之下，成为了最大的法宝。再加上QQ与用户天然的近距离接触，腾讯得以不断让产品更细致、性能更稳定，不断提升用户的良好体验。这最终让其在众多即时通信工具中一统江湖。而这种成功，也进一步强化了腾讯的价值观──做好产品，与战略相比用户价值更重要。
很多人说腾讯没有战略，总是在跟着热点移动，进入别人开拓的疆界去收割，所以称其为“全网公敌”。而这种现象的成因，显然与上面提到的腾讯价值观有关。这家企业很少花时间去考虑探索新方向，它习惯以用户角度思考，在一个明确的方向上，尝试做出一个更好的产品；通过自身的优势，不断扩充整个公司的能力。
这种套路最早体现在2003年12月。当时腾讯在谨慎思考后，选择了当时已经被新浪等明确的、未来大有发展潜力的门户模式，进而推出QQ.com作为IM之外另外一条轴心。其后腾讯利用QQ迷你首页之类的QQ嵌入式产品，以及一环又一环的事件营销，不断将用户的关注点汇聚到腾讯网上。通过充分进行产品互动与影响力共享，腾讯网作为门户中的后来者，在短短两三年内，即跻身中国门户网站三甲之列，蹿升速度让人咋舌。
在此之后，腾讯正式确立了QQ与QQ.com“一横一纵”的大战略，并利用类似推广QQ.com的方式，用一个又一个垂直产品切入用户需求。从拍拍到财付通，从QQ小游戏平台到网络游戏，从QQ空间到QQ邮箱，从浏览器和工具栏到输入法、软件管家，围绕最终用户对互联网各种需求的演进，腾讯不断地扩展自己的疆域。
对腾讯来说，有了QQ与QQ.com这“一横一纵”，其每一个产品的推出，都让腾讯拥有了更低的试错成本与更高的成功概率，所以腾讯几乎不会错过任何一个被证明了价值的领域。这让腾讯变成了中国一些新兴互联网公司的噩梦。有投资人透露，当他审视一家互联网公司是否值得投资时，通常都会问这样的问题：“如果腾讯也做这个业务，你怎么办？”
很多人对于腾讯这种总是到别人开拓的领域去“搅局”的做法非常不满。其实，如果能站在马化腾的“极客思维”方式角度，这个问题就会变成另一种说法。在马化腾眼中，腾讯进入每一个领域其实都是在创新。因为他是一个非常具有产品思维的人，或许在他的头脑里，创新原本就是在产品层面的，而不是在所谓的方向和战略上。所以，腾讯进入一个别人开垦的领域，怎么能算是来抢夺呢？那是之前的开垦者做得不够好，而腾讯可以做出更好的产品。
比如QQ邮箱业务起步较晚，但是从2005年收购Foxmail开始，腾讯的邮箱产品从最初的技术磨合和积累，到未能马上成功后以轻便简洁为目标不断的“回炉重铸”。 仅2008年一年，QQ邮箱团队就进行了400多项改进──据说有超过300项是马化腾本人提出的──由此得到的效果是，据尼尔森报告，到2009年9月，QQ邮箱流量已居同类产品之首，更成为许多技术人员拿来与Gmail进行对比最多的国内产品。
毫无疑问，腾讯是中国互联网企业中产品能力最强的企业，而这种能力塑造了腾讯过去的发展奇迹。但是，随着其自身规模的不断扩展，随着中国互联网大格局的变化，其依靠不同产品来扩充疆界的成长模式，到达了瓶颈。
首先，不管从文化上看腾讯还是不是一个“关注产品的、内向的技术极客”，这家公司现在必须要把自己看成大公司了。而一个一个产品维度的创新和过于内向的性格，将无法维持它市值400亿美元的身躯保持合适的生长速度。面对越来越庞大的身躯，和与之相比越来越有限的产品能力，腾讯的长期发展动力已经开始让人感到担忧。
其次，腾讯的产品文化即使再强大，产品团队即使再顶尖，其完全“内生式、封闭式”的产品模式也有明显的缺陷。腾讯不可能以一己之力开发出10万个应用；也不可能自己派出几个团队，开发出几种功能相同的程序，然后在自由的市场竞争中不断去优化；更不可能永远保证每一个产品研发团队，都具有与这一产品相契合的创新与独立精神。
同时，最近掀起的一股将腾讯视为中国互联网创新阻碍者的风潮，也值得腾讯思考。虽然这些质疑有失偏颇，可它也在某种程度上反映了腾讯虽在产品层面和商业层面具有极强的能力，但作为最大的中国互联网企业，腾讯还没有形成与自己体量相符的价值观认同，以及在中国互联网生态系统中更强大的正向影响力。
QQ的价值与QQ之外的价值
腾讯面对的问题不仅仅是原有的产品文化与自身规模和“江湖地位”的不匹配，QQ——这个腾讯最重要的产品本身，也到了重新定位的时刻。
同时在线人数突破1亿人，拥有5.686亿活跃用户，全球最大的IM软件……作为一款国人自主研发的客户端软件，腾讯QQ这12年间创造着一个又一个奇迹。而作为腾讯“舰群”中居于核心的“航空母舰”，它更是滋生出腾讯整个产品矩阵之母。
除了是最近距离的用户接触点之外，它更是一个互联网沟通的重要渠道，在成功让大多数中国网民建立和维系关系的同时，也牢牢把这些网民黏在了这个平台上。然后，各种各样的客户端不断地重构、扩大，为数众多的产品图标在QQ上被“点亮”，腾讯几乎最大程度地充分发挥了QQ的价值。
可是，当产品线逐渐扩大，离QQ这片土壤也就越来越远。比如浏览器、下载软件、输入法、软件管理……许多都在超出原有“一横一纵”的范围，“如何利用好QQ资源”也成为了越来越考验产品设计师的难题。因为QQ软件不可能无限制地“扩展”下去，新的产品也不可能总高效地反哺即时通信，对其用户数量与黏性的推动作用将越来越有限。
3%——这是业内人士对QQ用户向腾讯新产品有效转化率的平均估值。确实许多产品是因为QQ而成长起来。但是如果以平台的视角观察腾讯QQ，将各类产品看作QQ上的“应用”，将QQ视为一个平台，则它们之间并没有一种真正的紧密联系——用户没有理由因为应用而选择这个平台，也没有理由因为使用这个平台而去寻找应用。许多产品的使用，并没有直接沟通的需要。
与此同时，QQ在腾讯体系中的定位，未来也面临着有不小的未知因素。
众所周知，腾讯QQ已经迅速成长为中国类似“基础通讯设施”。毫不夸张地说，如果CCTV有能力在三天之内让一件事被1亿人知道，则腾讯QQ有能力在一天之内让一件事被3亿人知道。
如此巨大的社会影响力，能让腾讯其他产品依附其上得到很大的商业价值，但从另一个角度来说，如此大的社会影响力，在中国有时候对企业来说也将是一个巨大的包袱。在中国互联网行业，阿里巴巴与腾讯、马云与马化腾，这两个企业和企业家有着完全不同的风格和思路。如果我们套用马云的思路，QQ今天实质上的“基础通信设施”地位，在中国商业环境中将是一个喜忧参半的局面。
为什么马云当年在看到支付宝能成为金融行业巨头的前景之后，马上劝服外方投资人将其股份转让，进而让支付宝变成了一家完全内资性质的中国公司，甚至不断透露“随时愿意献给国家”？显然，马云对中国的商业环境有着自己的判断。
让马化腾做出与马云一样的动作，甚至是说出类似的话，这显然是不可能的。他们完全是性格不同的两类企业家，其对于商业的认识和信仰似乎也大相径庭。同时，即时通讯与支付面临的是完全不同的环境，似乎也到不了需要“献给国家”的程度。
但不可回避的是，作为越来越基础的通信服务平台，在中国的商业环境下，QQ会成为在社会意义和商业意义上都越来越“重”的一个客户端，而从用户体验和价值变现两个方面，不断“变重”都不是好消息。因为在这个SNS、微博、移动互联网等概念不断演进的市场上，QQ随时都可能面对“过时”的威胁，而其身上承载的越来越重的职责，只能加大这个风险。
从产品本身来看，QQ与5年前那个优秀的IM工具相比已经复杂了无数倍，而腾讯内部还在不断依靠QQ去“点亮”自己的新业务。其实对腾讯而言，未来QQ真正的价值并不在于成为自己新产品抢滩登陆的专用桥头堡，而是在于抓住其沟通工具的本质，不断优化并与时俱进，然后保证其整个互联网的“公共基础设施”的地位，并由此构建一个开放的、更有价值的生态系统。
从这个意义上讲，腾讯需要在内部减轻对QQ这个平台的独家优势的依赖，让所有产品线忘掉“有了QQ什么事情都能干成”的想法。毕竟，当年微软凭借Windows操作系统统领世界10年，也曾挟操作系统的优势在众多领域战无不胜；但是其越来越庞大、越来越难产的操作系统，最终面对谷歌这样全新形态、掌握着一个生态系统的创新者时陷入了困局，这对腾讯显然有着非常直接的借鉴意义。
“潜意识”下的新格局
从产品型企业向平台型企业演进、从封闭型向开放型企业转变，这是腾讯必须面对的一种进化。这不是我们的猜想，而是腾讯已经在尝试的战略转型──虽然这种尝试还不成体系，也没有形成整体的战略。
比如，没有人认为腾讯搜搜——腾讯的搜索业务，会成为百度的有力竞争者。但人们似乎小看了腾讯的耐性和眼光。据业内人士透露，在2010年腾讯搜搜将会出现较大的战略调整，除了现有的soso.com网站之外，腾讯搜搜将打散并融合到腾讯的各项产品之中，在QQ、腾讯游戏等任何用户有搜索需求的地方，都能第一时间出现。
这意味着腾讯搜搜将不再是腾讯的一项独立产品，而是分散、下沉，成为横跨腾讯各条产品线的一项基础能力。在对腾讯包括联席CTO熊明华在内的高管采访中，就有负责人多次表示，“在腾讯的目标中，搜索在其中具有重要的战略意义”，“它不仅承担了打通腾讯自身业务的责任，也要保持开放的态度，变得更加个性化、社区化、智能化、移动化”。
而在搜搜发力时，它势必要采取与百度等公司相同的平台型做法，从自身产品延展出去，寻找到众多中小网站进行结盟与合作。就在不久之前，互联网上爆出了腾讯收购或参股康盛创想的消息──虽然双方后来已出面辟谣，但在许多业内专家看来，康盛创想是大量中小网站核心技术架构的掌控者，腾讯要想在搜索上有所作为，必然需要类似举措。
另外值得注意的是，QQ空间最近开始尝试与豆瓣、艺龙等网站展开合作。如果说这只是简单的流量引导，则更深层次的合作已经出现在“QQ返利”上。QQ返利以QQ号作为用户的身份标识，向具备一定知名度和影响力的电子商务网站导出潜在客户——商家获得了更多交易机会，而使用QQ的消费者则获得更多折扣和实惠，最终强化了QQ平台以及QQ返利这项服务的生命力。更鲜明的是在2010年7月，腾讯宣布正式推出基于财付通的开放平台，凡是“有能力为用户提供服务的开发商”都可以通过这一平台与财付通联合运营，分享海量用户带来的收益。
以“自增长”为主要成长模式的腾讯，正在试探性的摸索从产品公司到平台企业的转变。因为客观上来看，无论是从自身发展考虑，还是从整个中国互联网所处阶段考虑，当2010年到来，腾讯也到了需要培植出一个生态系统的时候。
今天可以确认的是，未来的腾讯要打造平台，用开放的方式吸纳更多的互联网资源。腾讯还会进入企业级市场，甚至希望成为整个社会中企业、网站与消费者连接的纽带──让用户以腾讯为接触服务的端口、让外部网站与企业以腾讯为流量输出的提供者、以及各种应用服务的支撑平台。最终，腾讯需要梳理并建立各个维度的合作体系，培育出外放式生态系统，还要通过不断地优化整个系统的规则，建立一个开放的、可持续发展的互联网服务平台。
虽然谨慎的腾讯并没有在内部公开宣布一个完整的大战略，但是其最近半年来的一系列“潜意识”行动，实质上已经在推动一次前所未有的大规模改变。
的确，这种从人人提防的“全网公敌”到需要人人信任的“基础设施”的转变，对一家主要以专项产品来开拓市场的公司来说，听起来如天方夜谭，做起来更是无比艰难。 实际上，腾讯能不能完成转变，很大程度上决定于其传统产品化思维与新的平台化战略的思维博弈。业界很多人对这个过程表示担心。最明显的依据是，过去在产品层面过于成功的腾讯，需要有一批新人才有效地执行新战略，而人员的大幅度调整目前还没有发生。
在历史上，腾讯曾经将2004年6月上市之后的历程，称为“第二次创业”。从第一次创业到第二次创业，经历了充满危机感的5年半岁月。从2004年6月到2009年12月，同样是5年半时间，腾讯再一次收获了胜利，也再一次面临新挑战。
虽然今天看起来腾讯的变革还有些模糊而不成体系，甚至让人很难对其转型前景做出乐观的判断。但是，这家一直在创造奇迹的企业，永远不能小看。
从企业到一切
撬开企业级市场的大门，将赋予腾讯更强大的力量，也是腾讯向平台转型的起点。
企业级市场，除了并未贡献太多利润的广告市场外，一直以来对腾讯都还是一片没怎么开垦的处女地。原因或许有很多，但其中最重要的一点可能是，腾讯一直以来在消费级市场太成功，可爱亲切的品牌形象深入人心，反而对企业级市场拓展产生了反作用。
事实上，进军企业级市场是腾讯早在2001年就想做的事情。直到最近两年，这一战略重心又重新回到腾讯的优先计划表中，与当年只是想让企业用上QQ的简单构思相比，这一次腾讯拥有更大的眼光与更缜密的设计，并重新定义了自己所能赋予企业的能力。
为企业加载腾讯能力
在接受《商业价值》杂志采访时，腾讯毫不讳言自己的目标是基于企业QQ，打造一站式企业互动平台。
所谓企业QQ，是腾讯根据自身资源与经验，推出的企业在线客服与营销解决方案。这个方案涵盖了在线主动营销、信息发布、客户关系管理等企业级应用，其中最关键的一点，在于将QQ号变成了企业连接用户的平台。自此往上，多个人员可连接此号码进行服务；往下，用户只需要在QQ中加入企业的号码，即可在线进行互动。
很显然，在QQ已经拥有超过5.68亿活跃用户之后，如同开展很多其他业务一样，用户成为腾讯拓展企业级市场最大的倚仗。与此同时，腾讯认为各方条件已经具备。“我们之所以现在发力，一是企业级市场本身的互联网认识与需求正在成熟，二是它需要有坚实的市场基础。如果是4年前，QQ在线数只有两三千万，互联网应用在中国的渗透率也不太高，主要集中在消费市场。条件不够好。”殷宇说。
虽然企业QQ的全套方案推出才一年时间，但到现在已经拥有了包括中国电信、南方航空、平安保险、戴尔在内的众多企业客户。尤其是对在线依赖比较高、用户访问网站较多的行业，比如电子商务、教育、医疗，客户拓展尤为明显。
“现在我们可以对企业说，这是一种面向用户的新的沟通方式，它能够带来的效率是以前传统客服电话无法做到的。”殷宇以南方航空举例，因为航班、折扣等信息的不同，用户在订票的时候需要与客服进行反复沟通，如果只是通过电话来传递这些信息费时费力。这时候，用户或客服只需要向对方发一个QQ截图，直接就能看到所有信息。
虽然向企业提供类似服务的IT公司也有很多，但腾讯消费级市场用户优势在此体现出来——当用户已经习惯并具备使用QQ的能力之后，企业减少了教育与推广成本，自然就能将消费者从电话转移到QQ上来。比如在需要时，客服不必向用户讲解什么叫做截屏。
腾讯分三种模式获得用户。目前在初期，大客户由其自己去展开合作，提供定制程度较高的产品，贴身服务；同时，通过代理商等渠道在全国进行地面销售；最后，尽量提供可通用定制化的产品，并通过自身平台进行自助式销售。
看起来这似乎完全不是腾讯既有的打法，但企业级市场有着它自己的规则。腾讯企业产品中心总监姚欣榆也承认，大规模的销售并不完全是腾讯的优势。而他们正在研究的，是如何以互联网作为提供服务和运营的出发点，将腾讯的优势发挥到最大——腾讯已经专门辟出了一批以“800”开头的号码，作为企业QQ产品中的一项，供企业挑选使用。这也是为什么腾讯思科合作时赠与钱伯斯的QQ号要以800作为开头的原因。
在此基础之上，腾讯基于企业QQ，也在积攒更多的武器。企业内部沟通产品腾讯通（RTX）、企业空间已在运营，企业微博也率先推出并不断优化中。“这些都是相互协同的，而我们思考的原点在于，除了广告之外，还有哪些东西可以以企业级服务去提供给企业们。”殷宇说，“腾讯做IM其实就是在做通讯，IM只是通讯的一种模式。那么在互联网时代，还有哪些通讯模式，我们又如何将它们传递出去，让企业全都用起来？其实我们思考的还并不深入，但这是一个全新的探索。”
当昔日的“网络寻呼机”，通过不断的产品完善和在消费级市场的一个个胜利成长为一头庞然巨兽，它在“沟通”这一互联网关键应用中所积蓄的力量，足以撞开企业级市场的大门。在撞击的过程中，历史以另外一种方式重演——将今天的企业看成昨天的个人用户，挖掘他们的需求，并满足他们。
如果将一个企业也看作一个信息节点，在腾讯的计划中，企业拓展后的QQ平台不仅连接消费者，还将连接企业内部、企业与消费者，甚至企业与企业。这是一个相当宏伟的蓝图，在思科等一系列可能合作者的技术与企业品牌加持之下，它将为腾讯带来的价值，远不能只用营收来衡量。
正向大循环
2010年5月，马化腾在某论坛上发言，称未来互联网发展有三个趋势：形成以个人为中心的社会化网络，人们通过社交网络消费数字内容、进行沟通；互联网应用从个人向企业延展，产业格局会发生很大变化；线下生活和在线生活逐步融合。从某种程度上来说，这也意味着腾讯未来拓展的战略方向。
2004年6月，腾讯上市。随即从2005年开始，拥有充裕资本的腾讯开始了自己的“二次创业”——打造一个一站式和全价值链的互联网系统，像水和电一样，在各个方面成为人们喜爱和依赖的存在。
这样的目标之下，腾讯以资金、用户和足够的耐心，在六年之间变成了一个拥有多重产品线、用户黏度极高的互联网公司，并以不同的产品切入到普通用户各个层面的需求。如果将搜索引擎百度比喻成用户进入互联网的大门，则腾讯就是环绕用户的城堡——尽量丰富城中的“配套设施”，让用户不用出城即可满足大多数需要。
在此基础之上，一旦互联网应用从个人向企业延展，包裹海量用户的腾讯即成为这样一种存在：城里的用户想出去，城外的企业想进来，腾讯成为他们之间的链接点。
当线下生活与在线生活逐步融合，意味着普通个人依托互联网所做的事情将越来越多，能够通过互联网链接的企业与服务也越来越多。“一站式企业互动平台”正是这样的链接点。诞生于2001年的RTX和企业QQ的构想，直到2010年，终于有了可以生根发芽的内外部基础。
对腾讯而言，企业级拓展的意义还不仅如此。
放眼全球，其他成功的互联网公司早已形成了一种双向汇聚型的多赢平台。苹果利用App Store，向下汇聚用户，向上汇聚开发者，以应用的增多吸引更多用户，用更多用户去吸引应用；亚马逊利用在线销售平台和Kindle，向下汇聚用户，向上汇聚资源，形成资源与用户的相互促进；淘宝则更为明显，不管是淘宝网、淘宝天下或者是电视资源，都是相同的一个平台，同时吸引买家与卖家，借力打力、互为促进。
与这些互联网公司相比，腾讯是一个异类，一家内生式成长的公司——它的主体是自身研发的产品和应用，仅仅在消费级用户这一端靠使用者的增多、关联而产生单向汇聚，依靠公司自身的力量进行研发、扩建平台、实现销售，并由产品来扩展自己的用户与营收边际。
但是，一旦腾讯开始提供链接企业与用户的平台型服务，就能使得它具备这样的可能性——由内生的自发展公司，变成借企业与用户之力互为推动的公司。“对企业而言，QQ平台拥有海量的潜在客户。如果将一个个企业看作一个个‘应用’，则‘应用’越丰富，客户越容易习惯于通过这一平台获取服务，从而带动更多企业加入到企业QQ的使用中，形成一个良性的循环。”殷宇说。
同为平台，腾讯的平台将比上述那些平台更为复杂庞大，具有更加广阔的想象空间。比如从企业QQ到整个企业互动平台，随着业务拓展、用户增多，腾讯不可能为每一个企业用户定制出一套符合它特点的解决方案。这时候，就需要有大量的合作伙伴来帮助腾讯，为企业进行定制化的个性服务。
与财付通开放平台、腾讯搜搜等事件相比，企业QQ或许并不能给人太大的兴趣。但是，对腾讯而言它的意义更大。它有可能将企业这一社会的重要组成部分，真正纳入到腾讯的篱笆之中；它有更健康和直接的盈利前景；它甚至没有太强大的竞争者。
通过企业级拓展，完成正向良性循环，并真正让自身变成一个有着多重生态链的共赢系统。这反而是腾讯的平台化趋势中可能最容易完成的一个闭环。
大企业的战略趋同
从百度、阿里巴巴到腾讯，中国互联网上的骨干企业其战略越来越趋同，而生态系统的竞争必将成为未来的焦点。
不管是企业QQ、搜索或者电子商务，都将腾讯推上了平台构筑者的角色——一个有着多层次生态系统的、复杂而庞大的超级平台，而腾讯将不仅是这个平台的提供者，也是它的建设者和规则定义者。这一战略方向，将无可避免地让腾讯开始与其他的中国互联网巨头正面冲突，因为当它们都要构建自己的生态系统的时候，有些东西将如同盖房子要用的钢筋水泥一样必不可少。
实际上，腾讯不是第一个要做平台、要下沉做“互联网的水、电、煤”的企业了。在它之前，阿里巴巴和百度已经明确了这个大方向，而它们在中国互联网上各占一方基础服务，分别有着自己的绝对优势。
首先是搜索。当互联网引起全民信息制造与信息爆炸，人们必须经由这种方式来找到自己所需要的信息。今天，当人们搜索商业信息时，百度将普通人与企业产生对接，并分取企业的商业利润。
其次是商务与支付。越来越多的人希望经由互联网进行购买，越来越多传统企业将做生意的方式向互联网迁移。现在，在向最好的消费者推荐最好的商家的过程中，向最好的采购者推荐最好的生产商的过程中，阿里巴巴正在分取其中的利润。
然后是通信。信息洪流中最重要的管道，从企业到个人，从个人到个人，每个人都有通信的需要。毫无疑问，除了电信运营商，腾讯才是最接近用户管道的企业，而其商业模式就是借由管道向正确的人推送正确的增值服务，积微利成大利。
过去，不同的业务针对不同的用户需求，有着不同的发展逻辑，并衍生出不同的商业模式。看着似乎泾渭分明，但事实上，它们殊途同归必将面临越来越激烈的互相跨界与渗透。而斗争的根源，来自对两方面相同资源的争夺：企业和互联网内容——而这两方面，正是一个互联网企业想要成长为一个生态系统所必需的重要组成部分。
这也是为什么从2005年至今，几家互联网公司越来越出现业务重合和产品冲突的原因。阿里巴巴旗下的淘宝网一开始就附带即时通信工具淘宝旺旺，其后旺旺逐渐升级成为“阿里旺旺”，而后阿里巴巴正式进入搜索领域；百度推出C2C电子商城有啊，即时通信工具百度Hi，之后是百度空间，基于贴吧和空间的微博，B2C商城乐酷天；而腾讯当然更是对以上产品线全面覆盖。
在这三个都希望做基础设施的中国互联网巨头之中，腾讯目前虽然有消费级的深厚积累，有财付通、搜搜、企业QQ、Q币甚至QQ号本身等多手好牌在握，但挑战依然深远。
在形成企业与用户循环、扩展自己生态系统的过程中，腾讯并没有如同百度或阿里巴巴的优势。百度一直以来就在将自己植入整个互联网，拥有着以SEM和搜索广告系统为核心的生态系；阿里巴巴聚集了大量中小企业、网络卖家，拥有着电子商务日趋严密的规则制定系统与控制力。除了资源上对企业、开发者和广泛互联网内容的掌握不足之外，腾讯也从未证明过，自己有跳出产品之外的、构筑并运营平台的能力。
现在，腾讯的朋友太少，也没有与腾讯利益链条一致的互联网资源，而在生态系统的竞争中，只靠腾讯自己的一系列产品又远远不够。所以腾讯现在的开放和平台化进程，相对于阿里巴巴、百度等企业，更需要快马加鞭。
不想做平台的企业，成不了大企业──这是腾讯必须从原来的产品化能力和内生型创新走出来的原因。其实客观地看，阿里巴巴和百度也一样有着自己的困扰，它们至今也还没有完全走出自己的“历史成功”，比如阿里巴巴在草根文化和精英文化间的摇摆，百度在短期收益与长期布局间的平衡，这些企业都还在明确的战略与看不见的惯性间痛苦地蜕变。
未来的互联网竞争就是生态系统的竞争，它考验的不仅是简单的产品能力，更是制定规则与坚持原则的能力。
而在此之上的，则是一个企业否定自己过去的经验，去拥抱变革的能力。这，将决定他们最终的成就。
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