泡网俱乐部

周末去吃了个海底捞。

早有耳闻的是，海底捞的特色之一就是要排队。于是电话定位，不料被告之，电话预约只能预约一个“优先等位”，却无法安排座位。换而言之，去了也得候着，只不过候起来可能时间稍短些罢了。

六点四十五抵达，足足候了一个小时，轮到可以吃了。期间倒是水果龙虾片山楂片不断（还提供有扑克象棋跳棋之类的打发时间的玩意儿），几乎都快吃饱了才有的位置坐下。特别留心了一下菜的价格，实话说，不算便宜，当然，也不算贵。

说起这火锅的味道嘛，也只能说，不算难吃，但也不见得好吃到天上去。我到底没明白过来它的宣传语：好吃的火锅会自己说话的。因为我很难想象有人会以口碑相传的方法说：海底捞的火锅真好吃。海底捞的绝活不在于吃食上，而在于服务员身上。

我特别留心了一下翻台之后的服务生的表现。

一个年轻小伙，手提一个塑料桶，桶上挂有四块毛巾，桶中装有一瓶洗洁精，在前一个服务生收拾了锅碗瓢盆之后快步而来。第一步，喷洒洗洁精若干，而后 用布一块擦抹。布中可能尚有若干饭桌上的食物垃圾，于是抹完一遍后弃之不用，再换布擦抹。观之这两块布都应该是湿的，第三块布则略干，最后一块却是干的。 四块布轮番上阵，都只抹一遍。小伙子抹完，另一小伙手端火锅锅子便恰好赶到。

这是一套绝佳的泰勒科学管理的火锅版流程。估计每个擦桌子的人都受过训练。如果有人告诉我海底捞内部还搞擦桌子比武大赛，看谁的时间短，我是绝对会相信的。

更值得一提的是，这位擦桌小伙，还满脸朝气挺胸且卖力地擦桌，仿佛他擦拭的不是一个狼藉的饭桌，而是一块金子，一个古董似的。当他注意到我在看他的时候，脸色就更显出一份骄傲来。这不是泰勒科学管理方法能做到的，而是基业长青式的企业文化洗出来的。

席间，服务员们不停地穿梭而过，有两点是需要注意的。其一，个个精神饱满，全无伺候了一桌又一桌的客人而显出的疲态。其二，有求必应。我见过太多生 意好的饭店，服务员经常是对你的要求表示“知道了”而后迟迟没有下文。海底捞的服务生会第一时间给你解决，比如拿个烟缸，比如倒个水，比如添个碗。

让服务生能做到这些，是需要些本事的。金错刀曾经写过一篇东西，提到这么一句话：

海底捞实施“员工比顾客重要”的战略，很中国，很草根，甚至很不专业化……

我倒是没有这种感觉，一个老板能赚什么钱，只要员工在，顾客是第二位的问题。

我忽然想起在三年之前，我曾经写过一篇日志，但从来没有post过，我想，现在，可以发出来了：

究竟谁是上帝？

客户至上论，一切以客户为中心，客户永远是对的，等等等等，诸如此类。现代管理学上，一再强调客户的各类说法，说来说去，无非就是这么一句话：客户是上帝。

对于一个组织而言，大约有这三种利益集团：客户、员工和公司（股东）。作为一个投资者来说，最关心的无非就是他的投资是否能够增值。而投资能否获得 增值的有效途径是有源源不断的客户进行源源不断的利益输送（购买）。所以，客户很重要，有无客户，决定着一个公司的生死，大致是不会错的。

然而，客户是哪里来的？一个人的公司当然是老板亲自搞来的。但只要这个公司大于两个人，客户就未必是老板自己亲自搞来的。当一个公司达到6个人以上 的规模的时候，可以这么说，所有客户，都并非100％是靠老板自己搞来的。说得再明白一点，客户，是通过员工的努力，不择手段弄来的。在客户利益和股东利 益两大集团中，员工，就是一根链接两头的渠道。缺少这个渠道，恐怕这个公司能活着，好法也有限。

这个道理似乎很简单。宝洁有类似的说法：拿走公司的一切，留下员工，可以再造宝洁。拿走员工，留下一切，则宝洁不再。说法是夸张了点，但无疑这个道理很多管理层们都懂得，上至EMBA，下至卖香烟酱油的小老板。

别看道理简单。就是这么一个简单的情况，想请教诸位IT业的老大。现在假设公司规模并没有大到可以三班倒的地步（我相信特别是许多在web2.0浪潮里的“小”公司），半夜三更，服务器宕机了，怎么办？

如果老板阁下自己是IT高手，那无话可说。如果不是呢？是否应该半夜把员工叫起来把服务器搞定呢？

事实上，我向来是这么认为的：客户算个屁，员工才是老板的客户。员工感恩戴德，齐心协力，只要老板脑子别发烧，公司的客户，那真是屁大一点事，不值一提。

所以，我昨天说，我对时下的管理学书籍实在厌烦透了。原因大抵如此罢。

（本文写作于2006年7月27日，鉴于现在的身份，不便发表。我想我总归会有一日，会发表这篇日志的）